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文章来源:SEO    发布时间:2019-11-21 03:39:07  【字号:      】

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20世纪90年代中后期,经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头,展望未来10年,公司要实现二次创业,可持续发展,使各项工作与国际接轨,就必须淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡,我的责任”企业文化大讨论,却发现在一些基本观念上不能统一思想;为了适应大发展的需要,公司成立了工资改革小组,负责重新设计工资分配方案,结果发现缺少确定工资的基本依据;推行ISO9001质量标准,却发现新业务流程体系中,各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是,管理必须以公司的文化为基础,需要有一个纲领性的文件,作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红。那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发的,一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司会帮助员工获得银行贷款购买股权。在这个阶段,华为完成了“农村包围城市”的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1998年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元。湛江七星彩早版与加急版

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1978年3月我出席了全国科学大会,6000人的代表中,仅有150多人在35岁以下,我33岁。我也是军队代表中少有的党外人士。在兵种党委的直接关怀下,部队未等我父亲平反,就主动查清了他的历史,否定了一些不实之词,并把他们的调查结论,寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党,后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片,镶进一个大大的镜框,挂在墙上,全家都引以为豪。从2001年开始,已经在发展中国家市场取得巨大进展的华为把目光投向了经济高度发达的欧洲。对于这样一个顶级市场的开发,华为提出的口号是“拒绝机会主义”,要“进得来、站得稳、长得大”。刚开始的时候,进展很不顺利,甚至可以说屡战屡败,偶尔拿到一个几百万美元的订单,就足以让华为感到欣喜。尽管如此,华为还是执着地持续投入,执着地“屡败屡战”。因为华为人深深懂得,作为世界一流的设备供应商,不仅要有过硬的产品、技术和服务,还要有全球化的市场,特别是要拥有一批全球顶级的大客户。另一方面,顶级大客户的订单合同金额巨大,一旦获得,对于设备供应商的稳健和持续发展至关重要。尽管从目前来看,欧洲市场并不是华为海外市场利润的主要来源,但欧洲市场无疑具有重要的战略意义。“均衡发展”是任正非的管理哲学。2001年,任正非总结了华为“十大管理要点”,其中第一条就是不管内外部环境发生什么变化,都要坚持“均衡发展”。可以说,任正非经营管理思想的核心就是均衡,均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有些“灰度”的人,他认为,介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。湛江七星彩早版与加急版




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